Manajemen Layanan Sistem Informasi

Review Six Sigma dan Sistem Informasi Manejemen Proyek

ABSTRAK

Penelitian sistem informasi sebelumnya (IS) telah meningkatkan tingkat keberhasilan proyek IS secara signifikan, namun hasilnya masih jauh dari memuaskan. Upaya untuk memajukan teori manajemen proyek IS terus berlanjut. Salah satu upaya penting adalah Ravichandran dan Rai (2000). Berdasarkan prinsip manajemen mutu, mereka mengembangkan model (model R & R) yang menggambarkan sistem organisasi berorientasi mutu yang mengarah pada kinerja kualitas pengembangan perangkat lunak. Penelitian ini menganalisis Six Sigma untuk mengusulkan revisi besar pada model R & R. Six Sigma adalah pendekatan manajemen mutu yang baru dengan efektivitas terbukti. Analisis Six Sigma menunjukkan bahwa beberapa konstruksi dalam model R & R perlu mendapat respekifikasi, yang mengarah pada definisi sistem organisasi berorientasi mutu baru. Lebih penting lagi, model yang direvisi mengemukakan bahwa sistem organisasi baru mengarah pada keberhasilan proyek IS yang dapat diukur dengan peningkatan kinerja organisasi. Studi ini memberikan kontribusi terhadap literatur dan memberikan panduan praktis kepada manajer proyek IS.

KATA KUNCI: sistem informasi; manajemen proyek; Six Sigma.





 PENGANTAR 

Sistem informasi (IS) manajemen proyek telah menjadi topik penting dan menarik baik dalam penelitian akademis maupun majalah dagang. Selama dua dekade terakhir, tren globalisasi dan pesatnya penyebaran teknologi internet telah menyebabkan perusahaan secara kritis mengandalkan berbagai sistem informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif (Igbaria, Zinatelli, & Cavaye, 1998; Ives & Learmonth, 1984; T. Powell & Micallef, 1997; Shuit, 2004). Proyek IS memungkinkan perusahaan menyediakan produk atau layanan yang lebih baik. Seringkali kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan bergantung pada keberhasilan proyek IS kritis (Haapaniemi, 1996; Nash, 2003). Selain itu, sebagian besar proyek IS memerlukan investasi dan sumber daya dalam jumlah besar. Untuk membuatnya semakin menantang, ketidakpastian yang melekat pada proyek IS tinggi karena kompleksitas teknologi yang terlibat. Semua ini membuat manajemen proyek IS menjadi topik penelitian yang menarik namun menantang. Selama dua dekade terakhir, penelitian dalam manajemen proyek IS telah membantu secara dramatis meningkatkan tingkat keberhasilan proyek, namun hasilnya masih jauh dari memuaskan. Laporan CHAOS (Standish Group, 1994, 2004) menunjukkan bahwa tingkat keberhasilan proyek IS adalah 34% di tahun 2004, meningkat signifikan dari 16% hanya sepuluh tahun yang lalu. Peningkatan tersebut sebagian besar terkait dengan upaya penelitian ekstensif yang mencakup berbagai bidang, termasuk siklus hidup pengembangan sistem, manajemen kantor proyek, manajemen risiko proyek, dan manajemen pemasok. Namun, perlu dicatat bahwa masih dua pertiga dari proyek IS digolongkan sebagai "gagal" atau "tertantang." Area aplikasi sistem informasi benar-benar memiliki kematangan manajemen proyek terendah (Ibbs & Kwak, 2000). Jelas, peneliti perlu melakukan penelitian lebih lanjut untuk mencari teori baru atau merevisi teori yang ada untuk manajemen proyek IS yang sukses.



Pendekatan Pengembangan Teori

Pendekatan pengembangan teori diadopsi dalam penelitian ini. Upaya pengembangan teori untuk manajemen proyek IS diperlukan karena beberapa alasan. Pertama, pengembangan teori baru melambangkan kemajuan sebuah bidang. Teori mengungkapkan hubungan internal tapi biasanya tak terlihat (Bacharach, 1989) dan membimbing penelitian ilmiah (Van de Ven, 1989). Sebenarnya, banyak penelitian IS telah mengadopsi pendekatan pengembangan teori (misalnya, DeLone & McLean, 1992; Seddon, 1997). Kedua, memperbaiki teori yang ada merupakan langkah penting dan vital untuk memperbaiki tingkat keberhasilan proyek IS. Akhirnya, teori diperlukan untuk memandu penerapan praktik Six Sigma untuk manajemen proyek IS.

IS Manajemen Proyek Sastra

Tiga Tampilan Manajemen Proyek IS

Tinjauan ekstensif literatur manajemen proyek IS dilakukan pertama kali. Upaya tersebut mengidentifikasi tiga pandangan manajemen proyek IS dalam literatur: pandangan teknis, pandangan sosial dan organisasi, dan pandangan terpadu. Pandangan teknis menganggap pengembangan IS sebagai tugas teknis dan menekankan proses pengembangan IS berbasis teknologi, yang mencakup metode pengembangan, perangkat, perangkat keras, dan perangkat lunak (Cooprider & Henderson, 1991). Di bawah pandangan teknis, faktor teknis sangat penting bagi keberhasilan proyek IS. Studi yang berbeda telah mengidentifikasi faktor teknis yang berbeda. Misalnya, Saarinen (1990) mengembangkan pendekatan situasional untuk memilih metode pengembangan sistem yang tepat dan alat yang berkontribusi terhadap keberhasilan proyek IS. Deephouse, Mukhopadhyay, Goldenson, dan Kellner (1996) mempelajari pengaruh proses perangkat lunak pada kinerja proyek. Subramanian, Jiang, dan Klein (2007) menemukan bahwa prototyping, sebagai strategi implementasi IS, secara signifikan mempengaruhi kualitas perangkat lunak dan kinerja proyek. Singkatnya, pandangan teknis menunjukkan bahwa kunci keberhasilan proyek IS adalah pemilihan dan pengelolaan faktor teknis yang hati-hati.



Pandangan sosial dan organisasi menganggap faktor sosial dan organisasi menjadi lebih penting, dan mereka lebih mendapat perhatian daripada faktor teknis dalam pengembangan IS (Doherty & King, 1998a, 1998b). Robey, Smith, dan Vijayasarathy (1993) menemukan bahwa partisipasi, pengaruh, konflik, dan resolusi konflik sangat penting untuk keberhasilan proyek. Sepanjang garis pemikiran yang sama, Barki dan Hartwick (2001) menunjukkan dampak konflik interpersonal dan manajemen konflik terhadap hasil proyek IS. Yang lain mempelajari pengaruh komitmen manajemen dan pengendalian kinerja proyek IS (Barki & Hartwick, 1994; Marmer, 2003; Wang, Shih, Jiang, & Klein, 2006). Thompson, Smith, dan Iacovou (2007) menunjukkan bahwa hubungan antara kinerja proyek dan kualitas pelaporan proyek IS "biasanya merupakan rangkaian komunikasi berurutan atas organisasi" (halaman 197). Singkatnya, pandangan ini menunjukkan bahwa kesuksesan proyek IS adalah hasil dari pengelolaan faktor sosial dan organisasi yang efektif. Menyadari bahwa proyek IS sering melibatkan pemangku kepentingan yang berbeda, berbagai sumber daya, dan aktivitas yang rumit selama proses pembangunan, pandangan terpadu menganggap kunci sukses sebagai interaksi antara faktor teknis dan sosial dan organisasi. dari integrasi sosial dalam proyek pembangunan IS. Mitchell (2006) meneliti hubungan antara kemampuan integratif manajemen dan kinerja proyek TI. Pandangan integratif bersifat holistik karena Misalnya, Aladwani (2002b) mengembangkan model kinerja terpadu untuk menyediakan beberapa panduan untuk mengelola proyek IS secara efektif. Selain itu, Aladwani (2002a) menyelidiki anteseden dan konsekuensi mempertimbangkan karakteristik teknis dari proyek IS dan lingkungan organisasi yang mendukung proyek IS. Oleh karena itu, pandangan integratif merupakan jalur penelitian yang bermanfaat. Bagian selanjutnya menjelaskan satu pendekatan penting terhadap manajemen proyek IS berdasarkan pandangan ini: pendekatan sistem organisasi yang berorientasi pada kualitas. 

Pendekatan Sistem Organisasi Berorientasi Mutu terhadap Manajemen Proyek IS

Membandingkan pendekatan yang berbeda, pendekatan sistem organisasi berorientasi kualitas muncul sebagai strategi yang menjanjikan untuk meningkatkan keberhasilan proyek IS. Total quality management (TQM) telah membuktikan keefektifannya di berbagai organisasi sejak awal (Buzzell & Gale, 1987; Hendricks & Singhal, 2001). Tema sentral TQM adalah bahwa peningkatan kualitas secara terus-menerus, seperti yang didefinisikan oleh pelanggan, akan menghasilkan keunggulan kompetitif dan kinerja keuangan yang berkelanjutan (Deming, 1982; T. C. Powell, 1995). Kunci sukses TQM adalah membangun sistem organisasi yang berorientasi pada kualitas yang mendukung peningkatan kualitas secara terus menerus (Ahire, Landeros, & Golhar, 1995; Dean & Bowen, 1994). Pada saat yang sama, TQM menekankan pentingnya alat dan teknik yang tepat seperti siklus Plan-Do-Study-Act yang terkenal (Deming, 2000). Integrasi ketat antara faktor teknis dan organisasi menjadikannya pendekatan yang efektif terhadap kesuksesan proyek IS. Beberapa penelitian telah mengadopsi pendekatan ini untuk menghasilkan hasil yang mendalam. Misalnya, Chow dan Lui (2003) mempelajari dampak delapan faktor TQM terhadap kinerja fungsi IS untuk menemukan bahwa tiga faktor (dukungan manajemen puncak, desain produk / layanan, dan pelaporan informasi berkualitas) memiliki efek positif yang signifikan. Dalam studi serupa, Ravichandran dan Rai (1999) meneliti hubungan antara 11 konstruksi manajemen mutu dan kinerja kualitas dalam pengembangan IS. Mereka mengidentifikasi pengendalian proses dan efisiensi proses sebagai konstruksi kunci. Studi lain menemukan bahwa faktor lingkungan, organisasi, dan tugas terkait mempengaruhi kecepatan dan intensitas adopsi TQM dalam pengembangan IS (Ravichandran, 2000). Green, Hevner, dan Collins (2005) menunjukkan bahwa persepsi kualitas dan produktivitas memiliki dampak signifikan terhadap penggunaan inovasi perbaikan proses perangkat lunak. Semua studi ini dengan jelas menunjukkan bahwa pendekatan sistem organisasi yang berorientasi pada kualitas dapat secara signifikan menguntungkan manajemen proyek IS.

Di antara beberapa penelitian, studi Ravichandran dan Rai (2000) terkenal karena mengembangkan dan menguji model komprehensif untuk kinerja kualitas perangkat lunak. Mereka menganalisis prinsip dan praktik manajemen mutu dari perspektif desain organisasi makro (Melcher, 1976; Robey & Sales, 1994). Mereka mendefinisikan beberapa konstruksi mengikuti kerangka proses kepemimpinan-struktur dan menghubungkannya dengan kinerja kualitas pengembangan perangkat lunak (lihat Gambar 1; panah bertitik tidak didukung oleh studi empiris mereka). Pada tingkat kepemimpinan, mereka mendefinisikan sebuah konsep yang disebut kepemimpinan manajemen puncak, sejauh mana para manajer IS senior memulai dan mendukung peningkatan kualitas IS. Pada tingkat struktur, model R & R mendefinisikan kecanggihan infrastruktur manajemen sebagai penciptaan lingkungan organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk mengelola proses inti. Pada tingkat proses, model R & R mendefinisikan keefektifan manajemen proses dan partisipasi pemangku kepentingan yang mengacu pada proses pengembangan yang sistematis dan pembentukan kontribusi dari semua peserta. Model R & R kemudian menggambarkan bagaimana konstruksi terkait dengan variabel hasil, kinerja kualitas pengembangan perangkat lunak. Kombinasi unik dari perspektif manajemen mutu dan desain organisasi mengarah pada pemilihan model R & R sebagai Teori A dalam penelitian ini.

Six Sigma
Ikhtisar
Istilah Six Sigma pertama kali digunakan di Motorola pada tahun 1980an (Barney, 2002). Seperti banyak perusahaan lainnya, Motorola menemukan bahwa biaya kualitas rendah sama tinggi dengan 15% sampai 20% dari pendapatan penjualan (Crosby, 1979). Ini karena proses produksi memiliki kemampuan rendah. Sebagian besar produk tidak memenuhi persyaratan pelanggan sehingga harus dibatalkan, dikerjakan ulang, atau dikerjakan di lapangan jika sudah dikirim ke pelanggan. Biaya kualitas yang buruk dapat sangat berkurang dan secara langsung akan berkontribusi pada bottom line perusahaan jika hanya sedikit produk yang rusak diproduksi (Pande et al., 2000). Relevansi dengan IS Project Management Six Sigma relevan dengan manajemen proyek IS. Implementasi Six Sigma berbasis proyek (Breyfogle et al., 2001; Pande et al., 2000); Oleh karena itu, manajemen proyek sangat penting bagi Six Sigma. Six Sigma memiliki metode manajemen proyek yang terkenal yang mendefinisikan, mengukur, menganalisis, memperbaiki, dan mengendalikan (DMAIC). Metode ini didukung oleh berbagai alat dan teknik. Metode DMAIC telah terbukti sangat efektif untuk hampir semua proyek perbaikan proses. Analisis Kritis Six Sigma Dibandingkan dengan TQM, Six Sigma telah memperkenalkan beberapa prinsip baru dan praktik terkait. Prinsip-prinsip baru ini telah berkontribusi pada keberhasilan dan difusi luas Six Sigma (Schroeder dkk., Di media cetak). Tabel 1 menyajikan lima prinsip yang berasal dari tinjauan literatur yang ekstensif mengenai Six Sigma.

Model Teoritis yang Direvisi untuk Sukses Proyek IS
Analisis Six Sigma di atas menunjukkan bahwa perspektif desain makro-organisasi dimana model R & R dikembangkan tetap valid. Six Sigma mewarisi filosofi manajemen mutu. Ini menekankan kepemimpinan yang kuat, menuntut terciptanya struktur organisasi yang berdedikasi, dan mengamanatkan penerapan alat dan teknik manajemen proses yang disiplin. Oleh karena itu, adalah mungkin untuk merevisi model R & R untuk mencerminkan perkembangan baru dalam manajemen.

Mutu Hasil:IS Project Success
Perluasan domain yang berlaku dari teori revisi terkait erat dengan isu pengukuran keberhasilan proyek IS. Dalam literatur IS, keberhasilan proyek telah diukur pada tingkat yang berbeda (DeLone & McLean, 1992). Pada tingkat teknis, sistem informasi dapat diukur dengan seberapa akurat dan efisien sistem tersebut menghasilkan informasi.

TQM dan Six Sigma memberikan kontras yang menarik untuk kemungkinan pendekatan baru. Program TQM menghadapi tantangan serupa dalam menunjukkan dampak organisasi di tahun 1990an. Banyak proyek perbaikan dilaksanakan dengan itikad baik, namun dampaknya terhadap kinerja organisasi tidak diketahui atau tidak terlihat dengan jelas. Seiring waktu, hal ini menyebabkan menurunnya dukungan manajemen dan semangat kerja karyawan ..

TQM dan Six Sigma memberikan kontras yang menarik untuk kemungkinan pendekatan baru. Program TQM menghadapi tantangan serupa dalam menunjukkan dampak organisasi di tahun 1990an. Banyak proyek perbaikan dilaksanakan dengan itikad baik, namun dampaknya terhadap kinerja organisasi tidak diketahui atau tidak terlihat dengan jelas. Seiring waktu, hal ini menyebabkan menurunnya dukungan manajemen dan semangat kerja karyawan ..

Buat Respecification

Langkah selanjutnya adalah mengklarifikasi konstruksi dalam model R & R. Membangun respekifikasi merupakan langkah penting dalam merevisi model teoritis karena makna, ruang lingkup, dan tingkat abstraksi untuk konstruk lama mungkin telah berubah dalam konteks yang baru. Dengan demikian perlu untuk memeriksa apakah konstruksi lama masih berlaku, dan jika tidak, bagaimana seharusnya direvisi (Bacharach, 1989). Bagian selanjutnya menganalisa konstruk lama dalam model R & R untuk mengajukan spesifikasi baru, jika perlu.

Kurang perhatian pada pengguna eksternal. Risiko kegagalan proyek akibat inkonsistensi antara pengguna internal dan eksternal sangat berkurang. Ketiga, definisi baru ini menekankan bahwa sebuah organisasi secara eksplisit mencari budaya dan sistem organisasi yang berorientasi pelanggan. Ini membantu mengurangi resistensi terhadap perubahan. Keempat, redefinisi ini akan menghasilkan pemilihan proyek IS yang lebih baik. Prinsip orientasi pelanggan mengharuskan setiap proyek untuk secara jelas menunjukkan bahwa ia dapat memberi nilai tambah bagi pelanggan, secara efektif mengurangi kemungkinan memilih proyek karena kenyamanan. Akhirnya, redefinisi ini membuat pengukuran keberhasilan proyek dalam istilah pelanggan menjadi tugas yang mudah. Karena proyek dipilih untuk memberi nilai tambah bagi pelanggan, keberhasilan proyek dapat dengan mudah diukur karena apakah tujuan tercapai atau tidak. Tentu, proyek yang sukses berkontribusi terhadap peningkatan kinerja organisasiLangkah selanjutnya adalah mengklarifikasi konstruksi dalam model R & R. Membangun respekifikasi merupakan langkah penting dalam merevisi model teoritis karena makna, ruang lingkup, dan tingkat abstraksi untuk konstruk lama mungkin telah berubah dalam konteks yang baru. Dengan demikian perlu untuk memeriksa apakah konstruksi lama masih berlaku, dan jika tidak, bagaimana seharusnya direvisi (Bacharach, 1989). Bagian selanjutnya menganalisa konstruk lama dalam model R & R untuk mengajukan spesifikasi baru, jika perlu. Kurang perhatian pada pengguna eksternal. Risiko kegagalan proyek akibat inkonsistensi antara pengguna internal dan eksternal sangat berkurang. Ketiga, definisi baru ini menekankan bahwa sebuah organisasi secara eksplisit mencari budaya dan sistem organisasi yang berorientasi pelanggan. Ini membantu mengurangi resistensi terhadap perubahan. Keempat, redefinisi ini akan menghasilkan pemilihan proyek IS yang lebih baik. Prinsip orientasi pelanggan mengharuskan setiap proyek untuk secara jelas menunjukkan bahwa ia dapat memberi nilai tambah bagi pelanggan, secara efektif mengurangi kemungkinan memilih proyek karena kenyamanan. Akhirnya, redefinisi ini membuat pengukuran keberhasilan proyek dalam istilah pelanggan menjadi tugas yang mudah. Karena proyek dipilih untuk memberi nilai tambah bagi pelanggan, keberhasilan proyek dapat dengan mudah diukur karena apakah tujuan tercapai atau tidak. Tentu, proyek yang sukses berkontribusi terhadap peningkatan kinerja organisasi.

STRUKTUR: INFRASTRUKTUR MANAJEMEN DEDIKASI

Mengikuti kepemimpinan yang kuat adalah struktur organisasi yang efektif. Analisis Six Sigma sebelumnya menunjukkan bahwa definisi R & R perlu ekspansi. Model R & R mendefinisikan kecanggihan infrastruktur manajemen sebagai representasi "properti struktural dari organisasi IS yang menciptakan lingkungan organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk proses inti dan praktik kerja" (Ravichandran & Rai, 2000, hal 387). Mereka memberi tiga sifat penting untuk konstruksi: kebijakan mutu dan sasaran, komitmen terhadap pengembangan keterampilan, dan orientasi kualitas skema penghargaan. Model R & R kemudian menyajikan argumen yang meyakinkan mengapa properti ini berkontribusi terhadap kualitas perangkat lunak. Ketiga sifat ini dipertahankan dalam model yang direvisi. Namun, analisis Six Sigma menunjukkan bahwa dua sifat baru sangat penting bagi struktur organisasi yang efektif dan perlu ditambahkan: struktur organisasi yang berdedikasi dan peran manajemen proyek yang berdedikasi. Penelitian ini kemudian mengusulkan untuk mengganti nama konstruksi baru menjadi infrastruktur manajemen khusus.

PROSES: DISIPLIN PROSES MANAJEMEN

Mengikuti kepemimpinan dan struktur adalah proses. Dengan kepemimpinan yang kuat dan struktur organisasi yang berdedikasi, organisasi masih perlu mengembangkan dan mengelola proses untuk melaksanakan keputusan yang dibuat. Model R & R mendefinisikan dua konstruksi pada tingkat proses. Ini mendefinisikan keefektifan manajemen proses untuk proses operasional inti sebagai "sejauh mana proses perancangan dan pengembangan inti didefinisikan, dikendalikan, dan ditingkatkan secara sistematis" (Ravichandran & Rai, 2000, hal 387).

PROSES: PARTISIPASI STAKEHOLDER

Model R & R juga mendefinisikan manajemen proses penting lainnya mengenai aspek perilaku: partisipasi pemangku kepentingan. Ini mewakili "sejauh mana praktik kerja ditetapkan sehingga kelompok penyusun memberikan kontribusi basis pengetahuan dan melengkapi sumber pengetahuan kelompok penyusun lain yang terlibat dalam pengembangan sistem" (Ravichandran & Rai, 2000, hal 387). Definisi konseptual kemudian dioperasionalkan sebagai tiga kelompok penyusun: pemrogram / analis, pengguna, dan vendor. Meskipun "pengguna" dapat ditafsirkan secara luas termasuk pengguna internal dan eksternal, dapat disimpulkan dari penelitian mereka bahwa model R & R tidak mempertimbangkan pengguna eksternal. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pengguna eksternal biasanya adalah pelanggan sejati ke sistem informasi, dan akhirnya mereka menentukan apakah sebuah sistem informasi berhasil atau tidak. Pemeriksaan dampak organisasi suatu sistem informasi tidak boleh mengabaikan pengguna eksternal. Kelalaian pengguna eksternal mungkin adalah alasan mengapa uji empiris di Ravichandran dan Rai (2000) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara partisipasi stakeholder dan kinerja kualitas perangkat lunak. Oleh karena itu, penelitian ini mengusulkan untuk secara eksplisit memasukkan pengguna eksternal dalam definisi pemangku kepentingan yang dioperasionalkan.

MODEL REVISI

Bagian ini menentukan hubungan antara konstruksi yang didefinisikan ulang. Keempat konstruksi tersebut berkontribusi terhadap kesuksesan proyek IS, namun penting juga untuk menjawab pertanyaan tentang bagaimana konstruksi ini saling terkait untuk membentuk sistem organisasi yang berorientasi pada kualitas. Hubungan antara konstruksi disajikan dengan menggunakan bentuk proposisi yang dapat diuji. Model yang direvisi diilustrasikan pada Gambar 2.

Kesimpulan

Penelitian ini merevisi model teoritis Ravichandran dan Rai (2000) (model R & R) untuk menggabungkan kemajuan terbaru dari praktik manajemen mutu (yaitu, Six Sigma). Model R & R menyajikan sistem organisasi berorientasi mutu untuk kinerja kualitas pengembangan perangkat lunak. Six Sigma adalah pendekatan manajemen mutu yang berhasil dan telah membuktikan keefektifannya di banyak perusahaan (Pande et al., 2000). Studi ini melakukan penilaian kritis terhadap Six Sigma untuk mengusulkan revisi besar pada model R & R. Model revisi dikembangkan mengikuti pendekatan pengembangan teori (Bacharach, 1989; Dubin, 1978). Domain, konstruksi, dan hubungan yang berlaku antara konstruksi dalam model R & R asli diperiksa dan direvisi secara hati-hati.

Nama:Muhamad Irfan Maulana
Kelas : 2KA30
NPM : 14115388

 https://www.pmi.org/learning/library/six-sigma-information-systems-model-2398